디지털 트랜스포메이션이 커리어패스를 바꾼다
디지털 트랜스포메이션이 커리어 패스를 바꾼다
많은 일본 기업들이 과감한 인재 매니지먼트 모델로의 변화를 미뤄왔다. 그 결과, IT 및 디지털뿐만 아니라 우수한 인재의 확보 · 육성은 글로벌 IT Platformer나 매력적인 일자리를 제공하는 일본 국내 스타트업 기업에 대해서도 크게 뒤처지게 되었다.
디지털 인재의 확보 · 처우가 경영을 좌우
신종 코로나 바이러스 감염 대책을 계기로, 많은 기업에서는 가능한 범위 내에서 직원들의 근무체계를 재택근무화 하였습니다.
그리고 ZOOM이나 Skype, Teams 같은 응용 프로그램 및 tool을 활용한 일하는 방식이 한 번에 가속화되었고 디지털을 활용하여
대면 접촉을 최소화하는 새로운 비즈니스 모델도 속속 탄생했습니다.
1 년 전, 아니 반년 전에 우리는 이러한 변화를 예측할 수 있었을까요? 테크놀로지의 진전을 포함시킨 해도, 우리를 둘러싼 경제 및 사회 환경 중 다음 5 년, 10 년에 어떤 변화가 찾아 올 지를 명확하게 예상하는 것은 더 어려워졌습니다.
확실히 말할 수 있는 것은 우리는 앞으로도 '변화가 당연한 시대'에 살고 있다는 것은 아닐까요. 예측할 수 없는 환경 변화에 직면했을 때 심각한 손상을 입어 회복에 시간이 걸리는 기업이 있는 반면, 그 영향을 최소화하며 신속하게 대응하는 기업도 있습니다.
변화에 신속히 대응하고 있는 기업뿐만 아니라 디지털 인재의 획득을 위해 고액의 보수를 제시하고, 사내 인재 디지털 네이티브화를
위해 IoT와 RPA, AI 스킬을 습득시키기 위한 교육 체계를 재정비하는 등의 움직임에 속도가 붙고 있습니다.
왜 기업은 디지털 인재 확보에 혈안이 되어 있는 것일까요? 이제 경영 전략이나 사업 전략을 실현하는데 더해, 디지털 기술로 경영과 사업을 리드하며, 이를 지원하는 인재의 확보는 디지털 비즈니스 추진상의 키 일 뿐 아니라, 그 성패가 기업의 존망에까지 영향을
미치게 된다는 것을 많은 경영자들이 느끼고 있기 때문일 것입니다. 인재전략이 사업전략뿐 아니라 경영전략 그 자체로 자리 잡게
되는 시대가 도래한 것입니다.
그렇다면, '디지털 인재'는 어떤 지향성을 가지고 있으며 기존의 '제너럴리스트 형 인재'와는 어떻게 다를까요?
노무라 종합 연구소(NRI)에서는 2020 년 2월, Web 앙케트 형식으로 디지털 인재 (디지털 비즈니스에 직접적으로 관여하고 있는 사회 인), 비 디지털 인재 (상기 이외)에 대해 일의 모티베이션에 대한 차이를 분석하였고, 놀라운 결과가 판명되었습니다.
기존 디지털 인재의 유치와 리텐션에 있어, 화제가 되고 있었던 것은 기술 숙련도에 따라 고액의 보수가 지급되는 점이었습니다.
대학과 대학원에서 AI나 데이터 사이언스를 배운 학생들에게는, 신입 사원도 1000 만 엔 이상의 연봉을 제시하는 기업도 이제 드물지 않게 변했습니다.
그러나 이번 Web 앙케트 결과에서 확인된 것은, 디지털 인재는 '일하는 기업의 경영 이념, 비전이 자신의 가치관에 부합하는지'나, '그 기업이나 조직의 조직문화, 매니지먼트 스타일이 어떠한지'에 공감할 수 있는가에 대한 점이 일의 모티베이션에 영향을 미친다고
하는 결과가 확인된 점입니다.
물론 보수에 대한 관심도 높지만, 비 디지털 인재와 비교하면 확실하게 디지털 인재는 경영 이념 / 비전, 그리고 매니지먼트 스타일에
대한 관심도가 높다는 결과를 확인하였습니다.
기업의 상위 개념, 매니지먼트 스타일을 어떻게 사내의 디지털 인재에게 타진할 수 있는지가 매력적인 연봉 수준과 동등하게 인재관리에 중요한 과제가 된 것입니다. 이러한 과제를 어떻게 지향해 나갈 것인가는 인사부문의 역할이라고 하기보다는 경영 과제로서 다룰
필요가 있습니다.
DX를 실현하는 조직 · 인재 전략
디지털을 활용하여 새로운 비즈니스를 창조하거나 기존의 업무 프로세스를 근본적으로 변화시키는, 이른바 디지털 변환 (이하 DX)을 실현하기 위해서는 디지털 인재를 확보하는 것만으로는 성과로 이어지지 않는다는 것을 수많은 기업들이 실감하고 있습니다.
그 실현을 위해서는 디지털 전문 지식과 전문 기술을 가진 디지털 인재가, 자사의 비즈니스와 고객에 대한 전문 지식과 경험을 갖춘
비즈니스 인재와 '함께 창조하는' 상태를 만드는 것이 필수적입니다.
우리는 이 '함께하는 창조'를 실현하기 위해, 디지털 인재와 비즈니스 인재 쌍방을 이끄는 중간 리더가 필요하다고 생각합니다.
그리고 DX를 추진하는 중에 생기는 다양한 갈등과 충돌을, 경영자 스스로가 기존의 가치관이나 질서에 얽매이지 않고 극복을 위해
선두에 서서 이끌어 갈 필요가 있습니다.
그러면, 그러한 인재 (디지털 인재, 중간 리더)는 어떻게 영입하고 육성하며, 어떤 처우를 제공해야 하는 것일까요?
이하, 디자인 싱킹으로 코니카 미놀타의 변혁 중간층 확보, 임원 수평 직위화를 통한 기존 질서의 파괴를 실시하는 도요타 자동차,
그리고 유기 고용 형태를 활용하여 디지털 인재를 획득하는 대일본 인쇄의 예시를 소개하겠습니다.
DX에는 고객 / 사용자를 제대로 파악한 사업 창조와 업무 개혁을 추진할 수 있는 '변화의 미들 리더'가 필요합니다.
코니카 미놀타는 매출의 70 %를 차지하는 정보 기기 사업이 paper-less화와 디지털화의 파도를 맞아, 고객에게 제공하는 가치의 전환이 요구되고 있습니다. 지금까지와 같은 '물건'의 판매에서, 인간 중심의 사고를 통해 'thing'의 판매로 전환이 필요하게 되었으며,
그러한 상황에서 회사는 '제조사 시점'이 아니라 '고객 중심 시점'에 선 디자인 싱킹의 사내 침투를 추진하여 DX에 필수 불가결한
중간 리더의 획득을 도모하고 있습니다.
구체적으로는 디자인 사고의 침투에 있어서 목표로 하는 모습을 "각 사업의 전체 프로젝트 실천 행동이 당연하게 이루어지고 있는 모습"이라고 설정하고 창조적인 실천 행동의 지도자 추진의 지도자를 "디자인 싱커 "며, 그러한 인재가 조직의 여기저기에 흩어져있는 상태를 만들어 높은 가치를 항상 만들어 계속 기업이 되는 것을 내걸고 있습니다.
이 목표를 향해 좌학으로의 개론부터 시작 실천 버전으로 시범 프로그램까지 준비하고 있습니다. 또한 학습 대상자를 조직의 위치에 따라 층별 하고 입장에 입각 한 내용을 짜고 있는 것입니다.
도요타는 수평적인 '간부직'을 신설
또한 도요타 자동차는 2019 년 상무 임원, 상무이사에 추가로 기존 간부직이라고 불렸던 관리직 계층의 부장급, 실장급, 기술직의
사원 등급을 통합한 수평적인 '간부직'을 신설했습니다.
이 간부직 신설에 의해, 유연한 선발 인사가 가능하게 되었습니다. 도요타는 자동차 산업 전체에서 CASE (Connected, Autonomous, Shared, Electric)이라 불리는 기술 혁신이 진행되는 가운데, 적소 적재를 실행하기 위해, 우선 경영진의 계층을 수평화하고 사업 활동에서 요구되는 전에 없던 속도감을 실현함과 동시에 유연한 인력 배치를 실현 가능하게 하는 기반의 구축을 도모하고 있습니다.
수평화는 바로 지금 100 년에 한 번 대변혁의 시대를 살아 남기 위해, 젊은이인지 베테랑인지에 관계없이 유연하게 선발하는 것이 목적이라고 할 수 있습니다.
또한 2020 년 3 월에는 부사장 직을 폐지하고, 집행 임원으로 일원화하는 조직 개정을 발표하여 톱을 포함하여 조직을 수평화하기
위한 개혁의 속도를 빠르게 함과 동시에 유망한 차세대 리더를 찾아내어, 신속하게 자격을 갖춘 인재를 채용하기 위한 체제를 강화하고 있는 것입니다.
구식 사고방식으로부터 대대적으로 이탈하기 위해, 파괴적인 스피드로 업무를 추진할 수 있는 체제를 구축하는 것도 요망되는
제도 기반정비의 한 가지입니다.
대일본 인쇄 주식회사(이하 DNP)는 paper-less화가 진행되는 가운데, 이른바 종이 인쇄 이외의 분야로 사업을 확대시켜 나가는 것이 과제가 되고 있습니다. 동 회사의 케이스는 바로 디지털화의 물결에 노출되어, 현재의 연장 선상에는 없을 새로운 비즈니스 확대를
꾀하고 기업의 좋은 예라고 할 수 있습니다.
DNP는 2015 년부터 사업 비전으로 'P & I 이노베이션'을 내걸고 인쇄 (Printing)와 정보 (Information)라는 강점을 살려 기존의 수동적인 사업 스타일에서 새로운 가치를 창출하는 것으로의 전환을 추진하고 있습니다.
특히 '사업을 만들 수 있는 사람, 그리고 규모가 크고 복잡한 프로젝트를 운영할 수 있는 리더가 부족하다'(동 회사 임원)는 등의 사정으로 외부에서 봐도 매력적인 보상 수준을 제시할 수 있는 구조 만들기의 일환으로, 2019 년부터 유기 고용 형태에서 높은 처우 조건으로
채용하는 '프로페셔널 스탭' 및 '어소시에이트 스탭'을 신설하였습니다.
프로페셔날 스탭에 대해, DNP는 '특정 전문 분야에 관해, 매우 고도의 지식 · 기술을 보유하고 있으며, 본인의 전문능력이 사업 운영상 필요 불가결하다고 인정되는 자 '로 정의하고 있습니다. ICT 사업을 확대시켜 나가기 위해 필요한 고도의 전문성을 가진 ICT 인재뿐만 아니라 의료 분야 등 회사에서 지금까지 경험하지 못 한 분야의 스페셜리스트도 대상으로 하고 있습니다.
고도의 전문성을 가진 인력을 유기 고용으로 획득함으로써, 회사의 무기 고용 직원에 적용하는 보수 테이블로는 맞출 수 없는 인재에게 이른바 외부 시장가치에 맞는 수준을 제시할 수 있는 구조라고 할 수 있습니다.
디지털 인재 개혁은 인사 문제가 아니라 경영 문제
일본의 많은 대기업에서는 디지털화를 위해 PoC (Proof of Concept 새로운 개념과 이론, 원리, 아이디어의 검증을 목적으로 한 프로토 타입 개발의 전 단계에서의 검증)이 실행되지만, 새로운 비즈니스 모델 창출과 근본적인 업무 프로세스의 개혁으로는 연결되지 않은 상황에 있습니다.
디지털화를 위한 체제에 있어 PoC 정도이면 표면적인 협력을 하지만, 대기업에서 일하는 사람은 '디지털화가 가져올 변화에 스스로 대응할 수 있을 것인가', '디지털화하여 자신의 업무와 역할의 존재 의미가 없어져 버리는 것은 아닐까, 일 자체가 없어져 버리는 것이 아닌가'하는 불안한 마음, 그것이 다양한 갈등을 일으키게 됩니다.
이러한 상황을 극복하기 위해 지금이야말로 경영자 스스로가 디지털을 활용하여 실현하고자 하는 목적, 비전과 꿈, 열정을 자신의 말로 이야기해야 합니다. 이를 위해 필요한 경험과 관심, 임직원에게 전달하는 것을 경영진 스스로가 자신의 눈으로 확인하고 실천하여,
획득하는 것이 필수적입니다.
그리고 정말 필요한 것은 미래의 지도자 후보로 판단하는 인재에 대해서, 디지털로 새로운 비즈니스를 창출하고 업무 프로세스를 혁신할 수 있는 기회를 주는 것입니다. 일본 회사에서 지금까지의 리더 후보 육성은 주로 다음과 같은 케이스로 기회를 부여했습니다. 하는 것이었습니다.
지금까지의 인재 관리
· 여러 사업 영역 경험
· 뛰어난 경영자에서의 높은 관점
· 기업 (경영 기획)에서 기획 일
· 글로벌 수준에서의 M & A와 업무 제휴
이제 위의 케이스 이외에 아래와 같은 내용들이 필요하게 되겠지요.
디지털 시대의 인재 관리
· 디지털로 사업을 시작하는 경험
· 디지털로 업무를 변혁하는 일
· IT 엔지니어와 마케터를 하나의 팀으로 묶는 경험
· 벤처 기업의 속도감을 경험
이것은 '재능 매니지먼트를 디지털 시대의 사양으로 바꾸는 것'이며, 그것을 경영진 스스로가 인지하고, 최선을 다 하는 것입니다.
디지털화에 따라 인재전략의 재구축은 인사 담당 임원이나 인사 부서에서 자체적으로 해결할 수 있는 과제가 아니라 '전사의 중요한 경영 과제'로 자리매김 시켜 경영자 스스로가 이 과제 해결에 임하는 것이 필수적입니다.