편의점 패밀리마트, 히트 상품 부족으로 '만년 3 위'
일본 패밀리마트가 이렇다 할 히트 상품이 없어, '만년 3 위'로 돌아갈 위기에 처해 있다.
전국에 5 만 5000 개 이상의 점포수를 기록하며, 포화상태가 온 것으로 판단되는 일본의 편의점 시장.
코로나 바이러스 영향 속에, 장차 더욱 진가에 대한 질문을 받게 될 상황이지만 주요 편의점 체인 중 유일하게
업황이 좋지 못한 것이 패밀리 마트이다. 그 원인은 어디에 있을까.
로손과 생활 잡화점인 「무인 양품」를 전개하는 양품 계획이 제휴 해 6 월 17 일부터 '쿠가하라 잇쵸메 점', '신주쿠 와카마츠쵸점'
'미나미 스나 니쵸메점'의 3 점포로 무인 양품의 시험 판매를 시작했다. 점포 내에는 무인양품의 전용 선반을 마련하고 속옷이나
화장품, 문구 등을 진열했다. 판매 기간은 3 개월을 예정하고 있다.
"여기까지 인 걸까요..." 점포를 방문한 로손의 거래처 관계자는 애써 놀란 마음을 감추지 않는다. 왜냐하면 로손이 1 점포에서 취급하는 상품 아이템은 약 3500 점. 최대 500 품목을 무인 양품으로 대체했기 때문이다. 무인양품의 진열 공간은 매장의 약 15 %를 차지하며 존재감을 발한다.
향후 국내 1 만 5000여 매장에서도 입지 나 고객 동향을 지켜보면서 무인 양품을 취급할지에 대해 검토한다. 다음 단계에서는 매장에서 매출 분석을 바탕으로 자체 브랜드 (PB) 상품을 공동 개발한다. 신종 코로나를 계기로 매출이 증가하고 있는 세제나 레토르트 식품 등이 후보에 거론된다. PB 상품만을 진열하는 실험적인 점포도 시야에 넣고 있다.
SNS에서는 환영의 목소리가 들려오는 한편, 이런 글이 있었다. "무인양품의'전 남자 친구'는 어떤 기분일까?"
양품 계획은 예전에 같은 세종 그룹이었던 패밀리 마트에 제품을 공급해 왔지만, 2019 년 1 월에 계약을 종료했다. 패밀리 마트용
제품 공급액은 2018 년 2 분기에 82 억 엔 정도가 있었지만, 양품 계획은 새로운 판로를 찾고 있으며, 상품군을 확대하고 싶은 로손과
원하는 바가 일치한 경위가 있다.
패밀리 마트와 무인 양행의 '이혼'은 패밀리 마트 모회사 사정에 의한 바가 크다. 패밀리 마트는 현재 이토추 상사의 자회사이다.
"다른 회사에 이익을 돌리는 일은 없을 것." 오카 후지 마사히로 · 이토추 상사 회장 겸 CEO의 의지가 강해지면서, 양품 계획과의 관계는 희박하게 된 것으로 알려져 있다. 패밀리 마트에서 무인양품 브랜드 판매를 종료하게 되고 나서, SNS에서는 아쉬움의 목소리가
퍼졌다. "패밀리 마트에 갈 이유가 없어졌다."
로손의 관계자는 이렇게 증언한다.
"타케 마스 사다 노부 사장은 전 세계에 「MUJI」 브랜드를 확립하고, 뿌리 깊은 팬을 보유한 무인양품으로부터 배울 것이 많다고 생각하고 있었다. 화장품을 예로 들어보면, 시세이도 등 세계적인 브랜드가 아니라 무인양품의 화장수를 선택하는 여성들이 많은 이유는
무엇일까? 에 대해서도, 계속 관심을 갖고 있었다. "
로손의 모회사이며, 양품 계획 제5 대 대주주 (3.8 % 보유)이기도 한, 미쓰비시 상사가 양사의 제휴를 주선하였다. "로손의 새로운 매출 신장 동력으로서 무인양품이 적합할 것 같은 생각이 든다"(미쓰비시 상사 관계자)
◆ 무인양품과 결별한 패밀리 마트는 돈키호테와 관계를 돈독히 하며
한편, 패밀리 마트는 「돈키호테」등을 전개하는 팬 퍼시픽 인터내셔널 홀딩스 (PPIH)와 2017 년 8 월에 자본 업무 제휴를 발표했다. 2019 년 8 월 16 일 현재 4.88 %였던 PPIH 주식의 보유 비율을 2021 년 8 월까지 최대 15 % 까지 높이기로 했다. 6 월 9 일 현재 10.02 %까지 보유 비율을 높이고 있다.
패밀리 마트는 2018 년 6 월부터 도쿄 도 내 3 점포 ( 「타치카와 미나미 도오리 점」, 「오토리 신사 앞 점」, 「세타가야 카마타 3 쵸메 점」 )에서 실시하고 있던 돈키호테의 운영 기법을 도입한 공동 실험을 올해 2 월 29 일에 종료했다. 상품을 수북하게 쌓는 압축 진열 등 돈키호테식 노하우를 채용하는 외에도, 다수의 돈키호테 상품을 포함하여 취급 품목을 1.5 배 ~ 1.7 배로 늘렸다.
그 결과, 과자나 일용품 등이 호조를 보였고, 매출과 고객 수, 고객 1명 당 구매 단가가 높아지는 효과가 확인되었기 때문에 실험의 성과를 점포 운영에 도입한다고 한다.
이때 주목을 받았던 것이 돈키호테의 명물, 군고구마였다. 2019 년 12 월말부터 도내 일부 점포에서 국산 베니 하루카 품종을 사용 한군 고구마 (세금 포함 198 엔) 판매를 시작했는데, 시범운용 점포의 매출 순위에서 판매 개수로 6 위, 판매 금액에서 5 위를 차지한 때도
있었다.
이러한 성공 사례를 쌓아 이토추 = 훼미리 마트 진영은 향후 돈키호테를 그룹의 일부로 하는 장기 전략을 세우고 있다. 한편, PPIH는 패밀리 마트가 사업상 관계를 끊었던 종합 슈퍼 '유니'를 산하에 넣고 동키의 방식으로 '재생'을 꾀하고 있다. 패밀리 마트가 관리하기
어려웠던 기존 점포가 코로나 바이러스 전파를 계기로 실적이 빠르게 회복되었다. 돈키호테와의 공동 점포로 업태 전환을 억제하는
정책을 내놓았다. 패밀리 마트가 결별했던 '유니'는 전력되어서 PPIH에게는 호재로서 작용하였다. 이토추와 PPIH은 동상이몽 중인
것은 아닐까.
◆ 세븐일레븐과는 일일 판매금액에서 100만 원이나 차이가 벌어졌다
로손이 점포 안에 무인 양품을 진열하고, 패밀리 마트 가 돈키호테의 매장 운영 방식을 도입하게 된 배경에는 '10만 엔(100만 원)의 벽'이 있고, 이 차이를 따라잡지 못하면 업계에서 살아남을 수 없다는 위기감이 있다.
편의점 업계에서 세븐 - 일레븐 재팬과 패밀리 마트, 로손에서는 매출 추이에 차이가 역력하다. 1 일 1 점포 당 매출 (일 매출)은
세븐일레븐이 65.6만 엔, 로손은 53.5만 엔, 패밀리 마트가 52.3만 엔이다. (2020 년 2 월 기준) 일 매출의 차이는 10만 엔 이상 벌어져
있고, 그 차이는 좀처럼 좁혀지지 않는다. 어떻게 하면 고객 방문수와 구입 금액을 늘려서 일 매출을 끌어올릴 수 있는가가 매우 중요한 과제이다. 로손은 일매출을 높이기 위한 해결책으로서 여성과 청년층에게 인기가 있는 무인양품을 전열에 추가하는 것이었다.
◆ 편의점 3 사 중 패밀리 마트가 대 고전
하지만, 코로나 바이러스의 감염이 확대되는 가운데 편의점계의 큰손인 3 개 회사의 매출은 모두 어려운 상황을 맞고 있다.
5 월에는 3개 회사 모두 기존 점포의 매출금액이 전년 실적을 밑돌았다. 동년도 4 월에 비교하자면 회복세에 들어섰다는 분석도 가능하지만, 패밀리 마트는 전년 동월 대비 11.0 % 감소, 로손은 10.2 %가 줄었다. 세븐일레븐은 5.6 % 감소했다.
특히 패밀리 마트는 많은 유동인구가 집중되는 3 대 도시권에 진출한 점포 수가 라이벌 2 개 회사에 비해 많아서, 3 월, 4 월, 5 월의
3 개월 연속 매출 감소폭이 가장 컸다.
"재택근무의 확산에 영향을 받은 비즈니스 오피스 밀집지역 및 전철역 근처 매장 이용객이 줄었다. 점심 식사는 사무실 근처의 편의점
에서 사고, 저녁에는 집 근처 가게에서 캔 맥주와 안주를 사서 귀가하는 샐러리맨이 급감했다." (편의점 담당 애널리스트)
패밀리 마트만 업황이 악화되는 상황은, 2020 년 2 분기 결산의 평균 일일 매출에서도 나타났다. 패밀리 마트의 일 매출은 전분기
대비 2,000 엔 감소한 52.8만 엔. 히트 상품이 나오지 않아 고객 수가 줄어들게 된 상황은 치명타였다.
편의점 체인 최대 세력인 세븐일레븐의 전 분기 대비 매출은 65.6만 엔으로 지난 분기의 수준을 유지했다. 주먹밥의 가격 인상 효과 외에도 반찬과 디저트, 매장에서 직접 내려주는 커피의 매출이 증가했다고 보인다. 또한 로손의 평균 일 매출은 4,000 엔 증가한
53.5만 엔. 2019 년 3 월에 발매한 치즈 케이크 '바 스치'를 중심으로 디저트에서 잇달아 히트상품이 나왔던 결과이다.
패밀리 마트만 평균 일 매출이 크게 떨어졌다. 게다가 패밀리 마트의 21 년 2 분기 평균 매출 예상치는 전분기 대비 7,000 엔 감소한 52.1만 엔이다. 보다 판매력이 약해지고 있다는 증거이다. 패배 요인은 여러 가지 이유가 복합적으로 얽혀 있지만, 결정적인 것은
패밀리 마트의 상품력이 약하다는 점이다.
"주먹밥의 밥의 맛은 개선되었지만, 샌드위치 빵은 아직도 세븐일레븐에 비해 수준이 떨어진다. 반찬의 종류도 세븐일레븐 쪽을
선택할 것이다. 로손은 디저트에서 강점을 발휘하고 있지만, 패밀리마트는 손님을 끌어들이는 득점왕 같은 상품이 적다."
(편의점 담당 애널리스트)
◆ 확대 노선에서 선회하여 구조 조정이 가속화되는가
패밀리 마트가 내걸었던 확대 노선도 화근이 되었다. 2009 년에 am / pm · 재팬, 2016년에 서클 K 생크스를 인수함으로써
점포 수는 1 만 7,500개를 넘어섰다. 10 년간 규모는 2배 이상이 되고, 결국에는 로손을 제쳤다. 이 기세를 이어가기 위해 세운
다음 목표는'점포 수 2만 개'의 확립이었다.
그러나 편의점을 둘러싼 경영 환경은 급격한 변화를 맞았다. 일손 부족에 따른 24 시간 운영제도의 검토나 폐지 시의 손실 대책 등
편의점의 성장은 정체기를 맞이했다. 오히려, 내리막 길에 접어들었는지도 모르겠다. 이렇게 되면 직원의 여승 감(잉여 감) 만이
강해진다. 서클 K 생크스를 인수하기 전에는, 본부 직원 중에 40 세 이상의 비율은 41 % 였지만, 2019 년 말에는 55 % 까지 상승했다. 거기에 위기감을 한층 더한 것이 2018 년 8 월에 패밀리 마트를 자회사화 한 이토츄 상사이다.
이토츄 상사의 주도로 구조 조정에 나선 패밀리 마트는 조기 · 희망 퇴직자 800 명을 모집하였고, 3 월 말에 집계한 결과,
응모자는 1,111 명으로 예상을 웃돌았다. 패밀리 마트의 미래에 더 이상의 기대를 품지 않는 직원이 많았다는 것이다.
"퇴사하게 되면, 업무에 지장이 발생할 수 있는 사람도 다수 있었다."는 관계자 인터뷰에서도 알 수 있겠으나 서둘러 퇴사를
만류한 결과, 1,025 명이 정식으로 희망퇴직하게 되었다.
사와다 타카시 사장은 "편의점은 포화 상태다. 점포를 줄이겠다."라고 밝혔다. 실제로 3,300개 가까운 점포를 폐점하고,
신규 출점은 억제했다. 2020 년 3 월부터는 '점포 재생 본부'를 신설하고, 낮은 수익성 상점을 직영화하여, 매출을 올리는 노하우가
정착된 후에 다시 프랜차이즈화 하는 전략을 추진하게 되었다.
◆ '가맹점 우선주의' 단축영업을 도입
패밀리 마트의 2021 년 2 분기 연결 결산 (국제 회계 기준)은 매출액에 해당하는 영업 수익은 소폭 증가하여 5,190 억 엔을 전망한다. 본업에서의 수익을 나타내는 사업 이익은 전년도 대비 32 % 증가한 850 억 엔, 순이익은 38 % 이 증가한 600 억 엔으로 실적 호조를
예상하고 있지만, 코로나 위기에서 30 % 이상의 증익을 계획한 것에 대해 '코로나 바이러스의 영향을 제대로 결산에 반영시키고 있는 것일까?'(라이벌 기업의 CFO)라는 목소리도 들려온다.
편의점은 프랜차이즈 소유자와의 관계가 중요한데, 이 관계 속에서도 문제가 발생한 듯 보인다.
"우리는 가맹점을 최우선적으로 고려합니다."──. 2019 년 11 월에 실시된 새로운 가맹점 지원계획을 발표하는 기자 회견 석상,
사와다 사장은 큰 포부를 발표했다. 그러나 '구 서클 K 생크스의 오너와 관계가 악화되어, 계약을 갱신하지 않고 경영에서 물러나는
경영주에 늘어나고 있다.'(패밀리 마트 관계자)고 전해진다.
가맹점 지원책에 연간 110 억 엔의 자금을 들여서, 여러 점포를 경영하는 오너에게는 장려금을 지급한다. 본부가 경영 유지를 위해
노력하는 가맹주에 보상하는데 솔선수범하지 않으면, 가맹점의 이탈에 박차를 가할 것이다.
5 월 25 일에 비상사태 선언이 전면 해제된 후, 패밀리 마트는 6 월 1 일부터 787 개 점포의 단축 영업을 시작했다. 근무 시간을
단축하면, 일 매출은 떨어지지만 '가맹점을 우선시하는' 입장을 견지하기 위해서, 단축영업을 신청하는 가맹주가 있다면, 본부는
이를 거부할 수 없다.
사와다 씨는 사장 취임 이후에 대담한 운영 개혁을 단행해 왔지만, 현시점에 이르러 '구조 조정으로 피로감을 느낀다.'는 지적도
들려온다. '패밀리 마트 치킨' 광고에서 사와다 사장이 직접 포장 봉투에 들어가 웃음을 자아내는 등, 이벤트 등에서는 남다른 재능을
발휘하고 있지만 중장기 경영전략을 세우는 데에 뛰어나다고 말하기는 어렵다. 성장 전략이 보이지 않는 것이 가장 큰 문제점이다.
"편의점은 매출이 10 % 줄면 많은 가맹점주의 이익이 제로가 된다."(타 소매 담당 애널리스트)라고 할 정도로 경쟁은 치열해지고 있다. 코로나 위기 속에서 경영자는 지도 한 장 없이, 넓은 망망대해에 놓여 있는 모양새이다. 그래서 무엇보다도 나침반이 필요하다.
소매업에서는 톱 경영진이 바로 나침반인 것이다.
좋지 않은 시기에 설상가상으로, 비닐봉지가 7 월부터 유료화되었다. 이동 중에 슬쩍 들르는 경우가 많은 편의점에서 비닐봉지를
돈을 내면서까지 필요로 하는 손님은 없다. 한 손으로 쥘 수 있는 한, 두 개 제품밖에 살 수 없게 될 것이라는 예측도 있다. 내추럴 로손은 작가의 글을 인쇄한 '읽는 비닐봉지'를 배포하기 시작했는데, 이 봉투를 받기 위해 긴 행렬이 늘어설 정도로 인기가 있었다.
이슈 메이커로서는 로손이 더 적극적이다.
구조 조정에 의해, 본부의 현장 장악력이 약해졌다고 평가되는 패밀리 마트. 제품 개발 부문 이외의 책임자는 모두 이토츄 상사 출신이 차지하고 있지만, '고수익 사업을 견지하는 종합상사 출신들이, 편의점의 스타일에 맞추어 사업이 가능하겠는가?'라는 지적을
했던 상사 업계를 대표하는 이름 있는 경영자의 이야기가 생각난다.
'2만 개 점포 체제 '등 하늘의 별따기와 같다. 세븐일레븐을 넘어서기는커녕, 상품 개발 능력에서조차 로손에게 밀려있는
패밀리 마트는 다시 '만년 3 위 자리로 돌아가는 것은 시간문제다.'라는 비판적인 견해도 있다.