미쓰비시 상사 사장이 전 직원에게 보낸 '해명 메일'의 정체
미쓰비시 상사의 카키우치 사장이 6월에 전 직원에게 보낸 메일을 독자적으로 입수하였습니다. 그 내용에는 경영에 대한 사원들의 불신감이 강해지고 있는 것에 대해, 카키우치 사장이 남다른 위기감을 안고 있는 것을 알 수 있습니다. 미쓰비시 그룹을 포함한 일본을 대표하는 엘리트 집단 기업의 내부에서 벌어지고 있는 이변에 접근해보았습니다.
경영에 대한 '납득 정도', '신뢰감' 저하, 메일에 선한 카키우치 사장의 위기감
'조직 풍토 조사 결과에 대한 대응으로, 이미 각 그룹 및 부문에서 개선활동을 진행하고 있으나, 전사 경영에 있어서도 중요한 경영과제라고 받아들이고 있습니다.'
올해 6월 중순, 미쓰비시 전 사원에게 이런 '해명'으로 시작하는 사내 메일이 도착하였습니다. 보낸 사람은, 미쓰비시 상사의 카키우치 사장이었습니다. 카키우치 사장은 도대체 왜 '중요한 경영과제'라고 받아들였을까요. 그 답은 '조직 풍토 조사'의 내용에 있습니다.
미쓰비시 상사는 2009년도 이후부터, '조직 건강진단'의 일환으로서 사원을 대상으로 앙케이트 조사를 정기적으로 실시하고 있습니다. 이번 조사를 실시한 것은 작년 8월. 그 결과, '경영방침, 전략에 대한 납득 정도', '전사, 그룹 경영에 대한 신뢰감', '변화에 대응하는 효율적인 조직운영', '생산성 향상', '새로운 인사제도'의 항목에 대해서 과거 조사와 비교하여 사원들의 부정적 의견이 증가했다고 전해집니다.
이 중에서 '경영에 대한 신뢰감'은 이른바 사장의 지지율과 같습니다. 사원이 경영에 대한 신뢰를 할 수 없는 회사에 발전을 기대하지는 않을 것입니다. 지지율이 급락하였다면, 민주국가에서 '총 사직'도 피할 수 없을 정도의 긴급사태라고 볼 수 있습니다.
메일 내용은 더 이어집니다.
'우리 회사에게 가장 중요한 자원은 인재이며, 사원의 성장이 회사의 발전과 한 몸이 된 회사입니다. 사원이 성장할 수 있는 장을 제공하여, 각자 사원이 구상력, 실행력을 최대한 발휘할 수 있도록 환경을 정비 하여가는 것이 경영의 책무입니다.'
'매번 모든 사람들과 토의를 하는 내내, 깊은 통찰에서 나오는 의견을 상하관계나 손탁 없이, 서로 부딪혀가며, 충분한 토론을 쌓은 후에, 한 차례 결론이 나오면, no side 정신으로 전원이 하나가 되어서 목표를 향해 매진한다. 이것을 반복해나가는 것이 장래에 걸쳐 우리 회사가 지속적으로 성장하고, 사회에 공헌하는 것으로 이어진다고 확신하고 있습니다.'
'사원이 성장할 수 있는 장을 제공', '상하 구분이나 불필요한 손탁 없이' 메일 문구에서 전해지는 것은, 그것들을 일부러 명문화하지 않으면 안 될 정도로, 사내 풍토의 건전성에 '확신'을 갖지 못하는 카키우치 사장의 위기감입니다.
카키우치 사장은 그 대책으로서 '전사 풍토 개혁 태스크 포스'라는, 대외적으로는 비공개인 조직의 발족을 표명하였습니다. 책임자로는 인사 등을 담당하는 무라코시 상무, 총무 등을 담당하는 사카키다 상무, 상근 감사역인 우치노 씨와 히라노 씨를 임명하였습니다.
미쓰비시 상사의 한 사원이 성토하듯 말합니다. '조사에는 자유 필기란도 있어서, 경영방침이나 인사에 대한 불만이 분출된 듯하다. 사원의 모티베이션이 명백하게 저하되어 있다. 풍토 개혁 태스크 포스를 설치한다는 것은 전대미문의 일이지만, 구체적인 활동 내용은 명확하지 않은 상황이다. 사원들에게 쌓인 불만의 가스 빼기 역할도 되지 않는다.'
미쓰비시라고 하면, 높은 연봉, 높은 대우로 취업 시 인기가 높은 국내 최고봉의 엘리트 기업이라고 해도 과언이 아닙니다. 저절로 사원의 만족도는 높아지게 됩니다. 사실, 과거의 조사에서는 그런 경향이 보이고 있었습니다. 그 미쓰비시 상사가 지금 왜 '전대미문'의 사태에 직면하게 된 것일까요.
'조직의 미쓰비시'는 사실상 와해, 사장에 의한 중앙집권화가 가속
앞서 언급된 사원이 든, 한 가지 원인으로서 카키우치 사장이 급속도로 진전시키고 있는 중앙집권화에 대한 반발이 있습니다. 16년에 취임한 카키우치 사장의 권력 하에서, 미쓰비시 상사의 역사상 큰 변화를 맞이한 점이 있습니다. 그것이 '부사장' 포스트의 폐지입니다. 고바야시 전 사장(현 회장) 시대에는, 최대 5명이 있었던 부사장직은 18년도 이후에 없어졌습니다.
자원에서 편의점까지 다양한 사업의 집합체인 종합상사의 매니지먼트는 광범위하며 복잡합니다. 그중에서도 업계 최대의 자산규모를 자랑하는 미쓰비시 상사에게 사장이 1명이고, 전체를 통괄한다는 것은 불가능에 가깝습니다. 따라서 복수의 부사장이 우두머리가 되어 사장을 지원하고, 누가 사장직에 취임하여도 조직체로서 기능하는 시스템이 미쓰비시 상사의 전통이었습니다. 또한, 사사키 사장 시대의 후루카와 씨, 오지마 사장 시대의 코우에 씨 등. 한 때, 미쓰비시 상사에는 이른바 '관방 장관' 역할의 부사장이 반드시 사장의 최측근으로 함께했습니다.
총무나 인사, 홍보를 주관하는 코퍼레이트 출신으로, 사내외의 정보를 기민하게 살피고, 때로는 사장에게 고언도 서슴지 않는. 그런 '감시자 역할'을 맡길 수 있는 인재가, 지금의 미쓰비시 상사에는 존재하지 않습니다. 대신, 요직에 눈에 띄는 것은, 생활산업 그룹 CEO 시대부터 카키우치 사장을 모셔 온 오래된 부하들이 보입니다.
부사장 포스트의 폐지에 대해서는 사장이 책임을 갖고 신속하게 의사결정을 한다는 목표가 있을 것입니다. 또한, 카키우치 사장은 경영인재의 육성이나 젊은 사원의 발탁도 새로운 인사정책에 올려두고 있지만, 젊은 사원들은 '발탁한다는 건, 결국 사장이나 사장에게 손탁 하는 것이 익숙한 조직이다. 사장의 독단적인 인사에 사원은 위축되고 있다.'는 목소리가 흘러나오고 있습니다.
미쓰비시 상사는 지금, 전통적인 집단지도체제에서 중앙집권체제로의 전환을 서두르고 있습니다. 실은, 비슷한 개혁을 10년 전에 단행한 상사가 있습니다. 미쓰비시 상사의 라이벌인 이토추 상사입니다.
이토추의 오카후지 회장 CEO는 2010년에 사장직에 취임하고, 다음 해에 13명의 임원을 해고하는 대규모 숙청을 단행하였습니다. 특히 니와 전 회장의 출신모체인 식료회사에 지배 아래의 섬유회사 간부를 대거 발령하였습니다. 카키우치 씨보다 훨씬 드라마스틱한 중앙집권화로 스스로의 권력기반을 다졌습니다.
하지만, 오카후지 씨는 결과를 내는 것으로 불만분자들을 잠재웠습니다. 당시 업계 4위가 정석이었던 이토추는 스미토모 상사, 미쓰이 물산과 재별계 상사를 차례로 제치며 결국에는 업계 맹주인 미쓰비시 상사의 어깨에 손을 걸쳤고, 올해에는 미쓰비시 상사마저 제칠 기세입니다. 이미 시가총액으로는 6월에 미쓰비시 상사를 웃돌게 되어, 종합상사의 톱으로 뛰어올랐습니다.
이를 대하는 미쓰비시 상사는 어떨까요. 15년도, 자원 가격 폭락으로 창업 이래 첫 적자로 전락한 직후에 취임한 카키우치 사장은, 미자원 사업의 강화를 내세웠습니다. 하지만, 그 후에 V자 회복을 지지한 것은 아이러니하게도 자원 비즈니스였습니다.
오스트레일리아의 자원투자 자회사인 MDP가 17, 18년도에 과거 최고 이익을 경신한 미쓰비시 상사의 순이익 전체의 절반 가까운 금액을 벌어들였습니다. 하지만, 자원가격 하락으로 한 차례 MDP가 주춤하면, 다시 순이익의 하방 수정을 피할 수 없었습니다. '미쓰비시 상사는 돈을 버는 힘이 없다.' 주식시장에서는 그런 지적도 흘러나오고 있습니다.
19년도는 이연 세금 자산을 일시적인 이익으로 계상하는 방법으로 어떻게든 순이익 톱을 유지하였으나, 코로나 바이러스 감염 확대의 영향에 직격을 맞은 20년도에는 업계 톱에서의 몰락을 피할 수 없어 보입니다. 순이익 예상은 이토추의 4,000억 엔에 대해, 미쓰비시 상사는 2,000억 엔으로 더블 스코어 차이가 벌어졌습니다.
자원 에너지의 저조에 더해, 심각한 것은 자동차 비즈니스입니다. 세계적으로 자동차 수요가 증발하여, 미쓰비시 상사가 출자한 미쓰비시 자동차의 감손 손실을 받아들여야만 하는 상황입니다.
미쓰비시 상사는 18년에 약 1,200억 엔을 투자하여, 미쓰비시 자동차에 대한 출자비율을 10% 미만에서 약 20%로 끌어올렸습니다. 미쓰비시 자동차는 16년에 연비 부정 문제가 발각되어 닛산 자동차의 산하에 들어갔으나, 그 후에도 미쓰비시 3대 회사는 주식을 계속 가져갔습니다. 속으로는 진작에 손을 빼고 싶었을 미쓰비시 중공업과 미쓰비시 UFJ은행으로부터 미쓰비시 상사는 자동차 주식을 인도받은 형태이지만, 이것이 완전히 화근이 되어 버렸습니다.
미쓰비시 그룹은, 맏형인 중공업을 필두로, 중후 장대 한 제조가사 많은 것이 특징입니다. 미쓰비시 상사는 그룹의 부챗살로서 제조사에 원재료를 공급하고, 완성품을 전 세계에 판매하는 반석 비즈니스 모델을 쌓아올려 왔습니다.
하지만, 중공업이나 자동차를 시작으로 하는 미쓰비시의 중후장대한 제조사가 몰락한지는 오래전입니다. 중요한 파트너의 경쟁력 저하는 다이렉트로 미쓰비시 상사에게 영향을 주며, 종래의 '필승 패턴'에 차질이 발생하기 시작했습니다. 코로나 바이러스가 초래한 톱으로부터의 몰락은, 일시적인 것이 아닌 구조적 위기라고 말할 수 있습니다.
지금이야말로 미쓰비시 상사가 해체적 재출발을 도모해야 한다고 통감하고 있는 것은, 다른 누구도 아닌 카키우치 사장 본인일 것입니다. 그렇기 때문에 시대의 변화에 대응이 가능하도록 '조직의 미쓰비시' 집단지도체제에서 중앙집권의 조직 재구성, 그리고 발본적인 그룹의 재편이라는 개혁을 단행하였습니다. 시가총액으로 미쓰비시 상사를 제치고, 순이익에서도 자리를 넘보는 라이벌 기업의 절대 권력자가 사용한 방법을, 카키우치 사장은 자세히 관찰하고 있었을 것입니다.
하지만, 결과를 수반하지 않으면 사원의 구심력은 저하됩니다. 경영에 대한 납득 정도나, 경영 책임자인 사장에 대한 불신감이 늘어나게 됩니다. 미쓰비시 상사의 조직 풍토 조사가 부각하고 있는 것은, 그런 현실입니다.
미쓰비시 상사의 '카키우치 파' 간부는 이렇게 이야기합니다. '지금은 개혁의 과도기이다. 그 과정에서 일부 사원이 불만을 제기하는 것도 상정 범위 내이다. 10~20년 후를 내다보고, 지금 힘든 시간을 경험하지 않는다면, 회사로서 살아남을 수 없다.'
미쓰비시 상사의 고뇌는 뿌리가 깊습니다. 변하여야만 합니다. 하지만, 그 변화 과정에 있어 사원이 '납득'하는 경영, 인사 그리고 무엇보다 결과를 계속 내놓지 못하면, 불협화음이 늘어나고, 결국 조직은 와해될 것입니다. 미쓰비시 그룹뿐 아니라, 일본을 대표하는 기업이 직면한 고뇌는, 일본 기업 전체가 갖는 고뇌의 상징일지도 모르겠습니다.