호텔 업계 줄도산 위기, 제한 해제 후에도 가동률 20 % 미만
도시 사이에 이동 제한이 해제되고, 코로나 재난으로 큰 타격을 받은 여관 · 호텔 업계의 회복을 기대하고 있지만 6 월 이후 가동률은 여전히 낮고, 위기상황이 계속되고 있다. 인바운드 수요를 기대하기가 힘들고, 많은 일본인에게도 여행에 대한 경계심이 남아있는
가운데, 여관 · 호텔 업계가 살아 남기 위해서는 어떤 대책이 필요할까. 리얼한 여관 · 호텔 업계의 위기 상황과 결사의 생존 방법을
전문가의 시선을 통해 바라본다.
● 일본의 관광 산업의 인바운드 영향은 크지 않다!?
2019 년은 연간 3188만 명, 1 개월 평균 약 265만 명의 외국인이 밀려 들어온 일본. (일본 정부 관광국의 연간 추정치, 이하 동일)
그랬던 것이 4 월에는 2900 명, 그리고 5 월에는 1700 명이라는 충격적인 숫자로 격감했다. 비율로는 99.9 % 감소이다.
이러한 수치에서 일본을 방문하는 외국인 관광객 급감이 일본 관광업을 치명적인 상태에 이르게 했다는 논조를 자주 볼 수 있다.
그러나 외국인의 수가 아니라 '소비 금액'으로 생각하면, 다른 측면이 보인다.
지난해 일본인과 외국인 여행자에 의한 일본 국내 여행 소비액 ( 여행 · 관광 소비 동향 조사 (2019 년), 관광청)은 27 조엔 가까이 올랐다. 그중 인바운드 사업이 차지하는 비중 17 % 정도로, 금액으로는 4.8 조 엔이었다. 일본인에 의한 숙박 소비자 약 22 조엔에 비하면 방일 외국인 여행자의 격감이 업계에 미치는 영향이 보도되고 있는 만큼 크지 않은 것을 알 수 있다. 도쿄의 아사쿠사 나 시부야, 교토 시내 오사카의 중심에서 외국인 방문객이 극적으로 사라져 버렸으므로, 확실히 시각적인 효과가 있고, 그중에서도 이번 취재에서 채택한
여관 · 호텔 업계가 이로 인해 엄청난 피해를 받은 것 같기는 하다.
그러나 사실 여관 · 호텔 업계는보다 일본인 비즈니스맨들의 숙박 및 회식 이용객이나 레스토랑 이용객의 소멸 쪽이 큰 문제이다.
그 영향은 국내에서 지역 특성에 의한 차이는 없으며 호텔의 그레이드나, 업태 지명도 등도 전혀 관계가 없다. 즉, 홋카이도에서 오키나와까지의 모든 모든 여관 · 호텔이 비슷한 처지에 놓여있다.
지금까지 여관 · 호텔 업계는 버블 붕괴와 리먼 쇼크 같은 경제 위기, SARS 등의 감염병에 의한 위기, 또는 고베를 시작으로 한 한신 지방이나 동북 지방의 지진 등 다양한 고난을 경험해왔다. 다만, 이러한 경우는 일본 전국을 돌아보면 사람의 움직임이 있는 곳에는 일정한 시장이 확실히 존재하고 있었다.
그것이 이번에는 일본 전국에 걸쳐 같은 상황인 것이다. 대응책을 강구하려고 해도 과거의 사례와 실례를 참고할 수 없어서 영업 전략에도 괴로운 시간이 거듭되고 있다.
● "국내 시장이 있기 때문 평안 '이 아닌
지난 어느 날, 홋카이도에서 오키나와까지 15 개 정도의 호텔에 6 월 들어서의 상태를 확인해 보았다. 그 결과, 직접 확인한 내용에 한해서이기는 하지만, 20 % 이상의 가동률이 있던 호텔은 하나도 없었고 비상사태 기 해제되었다고는 해도 단락적으로 예약이 증가할
리가 없다는 것을 알게 되었다.
인바운드의 영향이 생각보다 크지 않은 것이라면, 앞으로 국내 수요에 기대하면 된다고 하는 목소리도 있다. 그러나 가동률 20 % 미만의 상태가 계속되고 있는 것으로 보아도, 앞서 언급 한 일본인의 소비 금액 22 조엔의 시장이 언제 회복될지에 대한 여부는 아직 불투명하다. 그 소비액의 절반이 시장으로 투입된다고 해도, 이미 1 분기 (4 월 ~ 6 월)의 매출은 급감하여 업자들의 힘든 상황은 이어지고 있다. 시장의 축소와 시간적인 제약이 과제가 되고 있다.
이에 더해서, 시장에 만연한 경계심도 큰 문제다. 단체이동이나 단체행동은 여전히 시장에서도 경원시되고 있다. 또한 규칙을 준수하는 만큼, 많은 이동 수단에 있어 송객 능력 (수용 인원)은 반감된다. 이동 제한 해제 후 비즈니스맨을 중심으로 국내 이동이 시작되기는
했지만, 이른바 레저 및 관광 단체 여행의 호황은 당분간 기대할 수 없다. 이 경계심은 호텔 측이 「안전 · 안심」을 주창해도 쉽게 불식할 수 없는 부분도 있을 것이고, 초가을부터 시작되는 관광 등 베스트 시즌이 코로나 제2 파, 제3 파와 겹치기라도 한다면, 모처럼 맞이하게 될 호기에도 회복 기조는 살아나지 않을 수 있다.
● 「마이크로」보다 「미니」 투어리즘을 권장
이러한 사람들의 경계심을 받아들여, 최근 언론을 통해 호텔 관계자 등이 지역별 수요를 환기시키는 '마이크로 투어리즘'을 제창하고 있다. 물론 이러한 조치도 결코 나쁜 것은 아니지만, 과연 지역 안에서의 수요만으로 영업 이익을 낼 정도의 수익을 낼 수 있을까.
예를 들어, 군마현이 현민 한정 캐시백 캠페인을 시작할 예정이지만, 오히려 이 정책은 현민에만 한정하지 않고, 인접 지역도 함께 대상에 넣어서 시책을 실행해야 한다고 생각한다. 예를 들어, '간사이권'이 주된 시장인 시코쿠에서는 먼저 '미니 투어리즘'으로 시코쿠 4 현의 공통 캠페인을 실시하는 형태이다. 그리고 그 재원도 지역에서 거두어들인 세금을 사용하지 않고, 국가의 'Go To 캠페인'에 요구하면 불공평에 대한 불만도 사라질 수 있지 않을까.
이와테 현은 놀랍게도 현재도 코로나 바이러스의 발병 사례가 없다.
이와테 현의 온천 여관이 6 월부터 주말에만 영업을 재개했지만, 그 주말만으로도 최대 수용 인원의 4 분의 1 정도의 집객에 그쳐, 영업 흑자 전환할 수 있을 정도의 집객 성과는 얻지 못하였다. 이와테 현에서도 캠페인의 실시가 이루어져야 하겠으나, 한층 대상 범위를
넓혀서 이와테 현민에게만 캠페인을 한정하지 않고, 아오모리 · 아키타 · 야마가타 등의 인접지역과 협조하면 더 큰 시장, 즉 '마이크로'를, 더 큰 '미니'로 격상시켜 시행할 수는 없는 것일까.
이 경우, 도쿄 나 오사카 등의 대도시를 근처에 있는 지역의 호텔에서 더 큰 효과를 기대할 만 하지만, 사실 일부에서는 그 큰 시장을 가진 만큼 고민도 있는 것 같다. 호텔 업계는 원래 식중독 문제나 노로 바이러스 문제에 대한 의식이 높고, 감염 예방에 매우 민감 엄격한 자세를 취하고 있다. 그 와중에 '불특정 다수'라고 판단될 수 있는 도쿄 나 오사카 등 거대 시장에서 여행자들이 유입되는 것에 대한 경계심도 여행객을 맞이하는 지역의 시설들로서는 부담임에 틀림없다.
이용자 측과 호텔 측의 양자의 경계심이 녹아내리려면 아직 시간 더 필요하겠으나, 적어도 올해 겨울의 제2, 제3의 위기를 극복하지 못한다면호텔 산업의 업황 부활도 묘연해질 것이다.
● 영업일 제한, 아침의 중지, 외주 절감... 우선 현상에 있었다 "다운 사이징"
어느 곳 하나 경영 환경이 좋지 못 한 현재, 각 시설에 요구되는은 운영의 다운사이징이다.
코로나 전까지의 인원 체제를 유지하면, 인건비 비율이 매우 나빠지는 것은 당연하다. 현재 수용 인원과 가동률에 맞는 인원 체제로 다운 사이징 할 필요가 있다. 이를 위해 우선 실시해야 하는 것은 무엇일까. 외주비용의 절감이다. 지금까지 객실 청소 및 식기 세척이나 레스토랑의 서비스 등을 외주업체에 위탁하고 있었다면, 그것을 '내제화'해야 한다. 직원 (정규직)의 교대를 부서별로 관리하던
기존의 규칙을 폐지하면서 동시에 업무 분장도 멀티 태스킹 화한다. 그들이 이러한 업무를 담당함으로써 업무 위탁 비용을 크게 줄일 수 있다. 실시에 있어서는 사전에 직원과의 상호 이해가 필요하지만, 기업 생존을 위해 실시해야만 하는 과제이다.
다음으로, 영업일을 제한하는 방법이 있다. 여관이나 리조트는 주말에만 영업하고 비즈니스호텔 등은 평일에만 영업을 실시한다.
영업일수의 다운 사이즈다. 또한 도심의 호텔에서 회식 수요가 저조한 면을 개선하기 위해, 예를 들면 레스토랑 부문과 연회 부문을 통합해도 좋을 것이다. 그로 인하여 회식 준비에 필요한 발주를 줄일 수 있고, 업무 위탁 비용을 절감하게 된다.
더 구체적인 내용으로 들어가 보면, 낮은 가동률로 운영하고 있는 동안에는 비즈니스호텔도 시티 호텔도 '아침 식사 제공'을 중단 해
보는 것은 어떨까. 아침 식사는 부문별로 보면, 일정 수의 취식수가 채워지지 않으면 흑자화 할 수 없고, 다른 한편 준비에 필요한 시간과 노력은 매우 많다. 즉 효율이 굉장히 나쁜 편에 속한다. 따라서 '기업의 생존'을 위해 영업 이익 효율을 올리는 것을 첫째로 하여,
아침 식사의 영업을 중단할 것을 추천한다.
잠시 동안은 (업계의 통설에 따르면 약 18 개월) 이런 상황이 계속된다는 것을 각오하고 자금 조달 방법론도 추가로 모색해야 한다.
국가에서도 추가 방안을 검토하고는 있지만, 받을 수 있는 대출은 받아두어야 한다. 동시에 현금 지출을 최대한 줄이려는 노력도
병행하면서, 특히 인건비 (호텔 업계에서는 업무 위탁비도 인건비의 일부라고 생각)의 효율화를 추구해야 한다.
이제는 '기업의 생존'과 '직원의 건강 유지'를 일차적으로 파악하고 실천해야 한다. 한 발 더 나아가서, 고객 만족 (CS)이나 호텔 종업원의 긍지, 프라이드, 혹은 전통과 상관습 등 이제까지 가지고 있던 기준들이 기업의 생존과 직원의 건강에 악영향을 미치는 것이라고
판단된다면, 이 위기를 극복하는 시기가 도래하기 전까지는 일단 접어두고 효율을 우선하여 철저하게 실천해야 한다.